品牌領導——創建品牌的回報

田園牧哥

戰略的推動者由銷售轉為品牌識別

　　在品牌領導的新模式中，指導品牌戰略的不僅是銷售和利潤等短期效果，更重要的是品牌識別。因為品牌識別將品牌希望能體現出的東西具體化了。品牌識別的方向明確了，戰略的執行才能有的放矢，行之有效。

　　品牌識別的發展依靠人們對公司的顧客、競爭者和經驗決策的全面理解。推動品牌價值的最終力量是消費者，因此品牌策略必須建立在嚴格的市場細分策略基礎上，同時對消費者動機要有深入的了解。品牌識別還要體現出與競爭對手之間顯著的區別，所以分析競爭對手也很關鍵。最后，正如我們已經提到的，品牌識別要反映經營策略。品牌要實現對消費者的承諾就要進行項目投資，品牌識別還要能體現出企業的這種投資意愿。

創建品牌的回報

　　傳統品牌管理模式著眼于短期銷售額，所以品牌投資見效與否容易判斷，看它是否帶來銷售額和利潤就行了。相反，品牌領導模式著眼于建立能帶來長期利潤的資產，這往往很難甚至無法論證。建立品牌需要經年累月的強化，立竿見影的回報只是一小部分。事實上，建立品牌的過程在短期內甚至可能減少利潤。更進一步說，品牌的建立往往是在競爭背景下進行的，這時喧鬧的市場引發出許多需要衡量的問題。

　　品牌領導模式的前提是品牌的建立不但能創造資產，而且是公司生存制勝不可或缺的元素。公司的最高執行官必須相信建立品牌最終會獲得競爭優勢和經濟回報。

　　對無形資產投資回報的評估會遇到很多問題，品牌資產投資也一樣。所有的企業最重要的三大資產是人員、信息技術和品牌，但沒有一項會出現在資產平衡表當中。量化評估這些資產對企業的貢獻實際上是不可能的，因此只能粗略地估計它們的價值。這樣，無形資產投資在某種程度上要依賴一個概念性的模式。盡管這種模式通常很難衍生，也不完全可靠，但缺乏它的指引，品牌領導的發展運動過程也會受到抑制。

　　我們在本章后面將回顧一些研究成果，它們表明創建品牌的收益會體現在企業資產的顯著增長上，對品牌的投資還會影響股市回報。然而，我們要首先對品牌創建和與它對應的戰略行為——價格競爭作一比較，這才是邏輯的原點。


價格競爭的替代品

　　經理們在描述他們的經營環境時很少不提及過剩的生產能力和激烈的價格競爭。可能也有像巴拿馬運河經營者那樣的少數幾家公司得到了上帝的格外恩惠，沒碰到真正的競爭對手。下面的情節大家都不陌生：市場上新的加入者、過剩的生產能力、銷售滑坡和強硬的零售商導致價格競爭；降價、回扣等層出不窮；利潤在削減；競爭者，尤其是三等或四等品牌的防衛態勢；消費者對價格的關注開始勝過對質量和差異性特征的重視；品牌與商品開始相像，企業也把品牌只當作商品。

　　企業要防止產品變成大眾化的同質商品，但只意識到這點還談不上具有遠見卓識，惟一能代替價格競爭的辦法是創建品牌。

　　莫頓鹽業（Morton salt，
沒有什么產品比鹽更像商品的了）、查爾斯·舒瓦伯（Charles Schwab折扣經紀服務discount brokerage services）和土星（Saturn，通用汽車的超小型汽車）都嘗到價差效應的甜頭，這說明變成大眾化的同質商品完全是可以避免的。任何情況下，強大的品牌都能防止企業在價格一條戰線上進行競爭。另一個有說服力的案例是“維多利亞的秘密”（Victoria’s Secret），當取消了每周的價格促銷政策之后，他們發現銷售額增長而且利潤劇增。

　　價格作為一種推動力的重要性往往被高估。調查顯示，幾乎沒有消費者會僅僅憑借價格因素來決定購買。即使在波音飛機的客戶面前放著成堆的量化報告，他們也要將最終的分析交給一項客觀的鑒定工作，這個鑒定的依據就是客戶們對波音品牌的親近和信任度。查爾斯·舒爾茨的花生系列漫畫曾對此作了調侃。露茜有一回將她提供的精神病學服務的價錢從5美金降到1美金后又降到25美分。顯然，她覺得這種服務的價值只體現在價格上。這是卡通里一個有趣的假設，現實的事情可不是這樣。湯姆·彼得斯說得好：“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會進行價格競爭。贏家會想方設法在消費者心目中創造持久的價值。”


品牌的價值

　　品牌的價值無法精確評估，但可以大略地估算（如在加減30％的范圍）。由于誤差很大，這些估算不能用于評估營銷計劃，只能說明創造了多少品牌資產。這些估算還能為制定品牌創建計劃和編制預算提供參考。比如說，如果有個品牌價值是5億美元，一個500萬的創建品牌的預算就可能顯得太少了。同樣的，如果一個品牌在歐洲的價值為4億美元，在美國價值為1億美元，將品牌預算在兩個市場一分為二的決策就可能需要質疑了。

衡量一個品牌的價值需要清晰直白的邏輯。首先，必須分清品牌為每個主要產品帶來的市場收益（如惠普在美國的產品市場之一可能是商用電腦）。接著將收益歸為以下幾類：一是品牌；二是場地、設備等固定資產；三是其他無形資產如人員、系統、制作工序和專利權等。屬于品牌的收益是可資本化的，它為品牌在該產品市場提供了價值。把不同產品市場上的品牌價值累加起來就獲得了品牌的總價值。

屬于固定資產的收益相對容易衡量，回報一般是固定的（比如8％左右）。收益均衡則要分為品牌帶來的收益和其他無形資產的收益。這種區分以業內資深人士的判斷為客觀依據，其中一個主要決定因素是其他無形資產的實力（在航空業，對機場通道的控制是推動收益的重要因素）。另一個因素是品牌的實力，包括它的相對知名度、對品牌品質的肯定、顧客忠誠度和品牌的聯想度。

　　泛品牌公司（Interbrand）采用他們自己修正后的上述邏輯研究品牌價值。1999年6月，他們對本國以外的市場上常見的品牌進行研究，全球最大的品牌所擁有的價值另人瞠目。表1－3列舉了前15大品牌和其他6個品牌，這6個品牌的價值在企業市場資本中比重很大。

    全球有60個品牌的價值估計超過10億美元，領先的是838億的可口可樂和567億的微軟。很多情況下，品牌價值在企業總市場資本中占有顯著的份額（盡管品牌沒有用在所有的產品上）。在前15大品牌中，只有通用電氣的品牌資產在企業的市場價值中低于19％。相反，60個品牌中有9個品牌的價值在企業市場價值中所占的份額超過50％，而寶馬、耐克、蘋果電腦和宜家(Ikea)等品牌的份額甚至超過了75％。
　　
　　泛品牌公司的研究更戲劇化地說明創造強勢品牌的確會帶來回報且數量可觀，這里再次強調創造品牌資產的明智性和可行性非常重要。

cqd123.2009

很好的資料，分析的好啊、

across

品牌識別要反映經營策略和質量意識。品牌要實現對消費者的承諾就要進行項目投資，品牌識別還要能體現出企業的這種投資意愿。

fcltufh

創建品牌也不是一朝一夕的，光光看到創建品牌的經濟回報是不足以建立起一個品牌的。
更多的應考慮提升企業自身的競爭能力，為客戶創造更大價值的能力，從而自然而然帶來經濟回報，這才是一個良性的創建品牌的出發點。